决策者愿不愿意让一部分人先富起来？
下午跟几拨潜在客户，聊咨询业务。
第一个是国企，收购了几家公司，股份是51/49，但2年多过去，收购来的公司，之前本来挺赚钱的，现在一直在盈亏平衡线上挣扎。
国企问万叔，你们有没有过类似的经验，帮我们通过优化绩效考核，督促他们提升业绩，提升利润水平？
万叔说，盲猜一下，你们已经定过绩效指标了，只是发现，他们完成不了，没什么效果。
国企有点吃惊，你怎么知道？
万叔说，刚才你说，希望我们通过优化绩效考核，达到这个目标，说明你们已经尝试过。因为效果不好，所以才想找咨询公司来帮忙。
尤其是说要优化，所以是想通过咨询公司的行业经验，借鉴类似的企业，定一个相对科学的、量化的指标出来。
不好意思，实话实说，办不到。
为什么？国企问。
万叔说，你说的这种模式，在成熟行业里面可以做到。
打个比方，你现在去做制造业，生产陶瓷或者家具，你学美的，学同行，因为很成熟了，每年增长20%还是30%，很容易找到对应的行业专家，问得出来。
但你这块业务，是一个新兴行业。
什么意思？
新兴行业，意味着还没有成熟的，确定的增长路径和方案。
比如做新能源汽车，既有小鹏这样一年亏损几十上百亿的，也有比亚迪这种一年盈利近百亿的。
你觉得应该怎么去定业绩指标嘛。
国企说，我们也正是苦恼这个，下指标高了，他们不愿意，各种理由，低了又感觉不赚钱，还有可能审计出问题。
事实上，怎么赚钱，从来都是跟认知挂钩的。
万叔说，没有人能拿出一个合理的指标，但是大概率，我们可以提出一套合理的解决方案，促进增长。
在这里，其实用了一个，上切的聊天技巧。
客户问你一个，解决不了的问题时，你告诉他，有可能这个问题不需要解决，因为你真正想要的是XXX。
万叔说，其实我们讨论的，是在没有行业标准的情况下，怎么实现合理增长的问题。
既不要因为目标太高，子公司躺平不干了；又不要因为目标太低，失去了本该抓住的市场。
之前服务过一个企业，5年规划里目标定得很高，结果在指标分解的时候，下属企业1、2、3、4年都是线性增长，每年20%左右的增长率，到第5年突然5倍10倍指标。
这种明显就是不合理的，万叔说，后来事实也是这样，子公司的领导，拿了前几年的奖金，最后一年躺平摆烂了，集团也没实现业绩要求。
国企说，这也是我们困惑的点之一，万老师，有没有什么好的办法？
万叔说，有，这个事情，要从绩效和激励两方面，系统性解决。
我经常研究经济史，你知道央地之间的收入博弈，是怎么推进的不？
国企摇摇头，万老师，还真没研究过。
分为这么几个阶段。
刚开始，地方是中央的一只手，没啥决策权，央地是一起穷。
后来改革开放，一部分地区先富起来了，
为什么能富呢？一方面是随便你去怎么弄，只要弄到钱就行；另一方面是分配上，采用了包干制。
类似于各个分公司，每年只要交给集团，一个额定的数字，其它的都你自己留着去花。
但地方也知道，要藏着一点，不然进步太快，下次谈判的时候上缴比例就高。
另外，通过各种减税方式，再摊派、收费、赞助等，曲线救国把钱搞回来，还不用和上面分成。
国企说，现在咱们对X业务的管控，大概就处于这个阶段。
万叔说，这样的后果是，集团越来越穷，子公司越来越富，大家争着去子公司当老总甚至当副总，也不愿意在集团干个同级别的领导。
国企说，还真是这样！
后来是怎么办的呢？
万叔说，后来就搞了分税制。
其实也很简单，把好做的业务，好收的钱，成立一个专门的机构去搞，类似大客户中心，集团直管，吃大肉。
这样集团就有钱了。
剩下的，留给子公司一些零碎的、辛苦的工作和客户。
国企想了想，这个我们目前，可能还做不到，还有没有什么别的办法？
万叔说，企业和政府，不同的地方在于，企业的组织形式、信息流通更加简单一点。
管控不了，很大原因是，信息不对称。
如果是地方想搞信息差，中央基本是没有办法的。
但是企业好一些。
讲个之前服务过的企业，当时万叔的设计，是这样的。
第一步，先改革组织架构和管理机制，从财务、人事、市场线上，垂直管理，双线汇报，获取子公司的相关信息，避免信息不对称。
第二步，获取足够信息后，抽调一个副总，屁股坐到集团，对业务进行梳理，把隐性成本、收入显性化。
第三步，在这个基础上，再去谈绩效、谈激励、就能比较清晰，也有依据，如果真是能力或者意愿不行，也有解决的方案。
国企说，听懂了，核心就是提升对业务数据的掌控，和对业务的认知。
对啊，万叔说，不是有句话，你永远赚不到认知以外的钱，提升认知，就是培育和管理企业的过程。
不止是企业，决策者们，也在试图利用信息化、数字中国建设的机会，拉通信息，搞更加精细的管理和深水区的改革。
前几天刚出了相关文件，但背后的深意，不止是跟上时代，提升效率那么简单。
对了，对这样的子公司，还有一类操作，是要尽量避免的。
国企说，万老师您说。
就是在认知不到位的情况下，事事要搞审批。
尤其是咱们这种情况，子公司的专业认知强过集团，以权力视角为核心的管控模式，会把人赶跑的。
尤其是在专业领域，说一句可能冒犯的话，认知去到哪里，管控就到什么深度。
如果觉得管控不住，想想是不是要先提升认知。
大多数情况下，控制风险和方向，剩下的，交给专业的人去干。
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